Promociones internas y planes de sucesión: cuando el éxito en un rol no garantiza el éxito en el siguiente

Prof. Jadyrah Escobar, MBA, PhD (c), Profesora asociada Departamento de Negocios y Emprendimiento

En muchos entornos laborales se celebra el buen desempeño promoviendo a la “estrella” del equipo, pero pocas veces se hace una pausa para preguntarse si realmente esta persona está lista para el próximo rol. Promover en función del desempeño demostrado en la gestión operativa o técnica, sin evaluar la preparación para liderar o asumir nuevas responsabilidades, es uno de los errores más frecuentes en la gestión del talento y termina afectando tanto a la persona como a la organización. Los trabajos recientes sobre tendencias en capital humano muestran que la función de recursos humanos está migrando de un rol transaccional a uno estratégico, responsable de alinear el talento con los objetivos de negocio y de anticipar las necesidades de capacidades futuras (Deloitte, 2020; Caligiuri et al., 2024). La dimensión de desarrollo de talento es una pieza angular para la sostenibilidad y la rentabilidad de las organizaciones.

El problema y los errores más comunes

Uno de los errores más frecuentes en los entornos laborales es confundir el rendimiento con el potencial. Cuando hablamos de gestión operativa o técnica, nos referimos a la comprensión de los indicadores del área, así como al impacto en los costos, los tiempos, la productividad y la experiencia del cliente; es decir, al dominio del día a día que permite cumplir con los objetivos del negocio. La literatura reciente apunta a que las decisiones de talento ya no pueden verse únicamente como procesos administrativos, sino como parte central de la estrategia organizacional (Deloitte, 2020; Caligiuri et al., 2024).

Una persona puede ser excelente en la operación o en lo técnico y, aun así, no tener todavía desarrolladas, ni siquiera en forma emergente, competencias como el liderazgo, la comunicación, el pensamiento crítico, el pensamiento estratégico o la gestión que requiere el nuevo cargo, especialmente si conlleva el manejo de personal. Además, en algunos casos se observan ascensos otorgados a personas que no cuentan con la formación ni con el conocimiento suficiente del área que pasan a liderar. Esto las coloca en una posición frágil: les cuesta comprender la complejidad de los procesos, dependen en exceso de otros para tomar decisiones técnicas y pueden perder credibilidad ante su propio equipo cuando no logran sostener conversaciones de nivel con especialistas del área. Es en estas situaciones cuando algunas personas terminan perdiendo confianza, se sienten abrumadas y son etiquetadas como “no dan la talla”, cuando, en realidad, nunca se les apoyó en el desarrollo de las competencias necesarias para ese nuevo nivel. La organización, al no preparar esta transición ni contar con programas de desarrollo y acompañamiento, se convierte en corresponsable de ese resultado.

Qué considerar antes de promover a un empleado

Antes de tomar la decisión de promover, vale la pena detenerse a observar varios factores:

Competencias transferibles: más allá de ejecutar bien su rol actual, evaluar si demuestra pensamiento estratégico básico, adaptabilidad, buena gestión del tiempo, criterio para priorizar y toma de decisiones responsable. Esto incluye verificar que cuente con un nivel suficiente de comprensión técnica u operacional del área como para interpretar indicadores, hacer preguntas pertinentes y acompañar al equipo desde el entendimiento del negocio, aunque no sea la persona más experta en cada detalle.

Capacidad y actitud de aprendizaje: disposición genuina a aprender, a recibir retroalimentación, a cuestionar sus propios enfoques y a incorporar nuevas formas de trabajar. Las dinámicas cambiantes de los mercados hoy en día requieren personas capaces de adaptarse y sobrellevar estos movimientos con la misma rapidez con que se presentan. Diversos autores coinciden en que el potencial de una persona se relaciona no solo con lo que ya sabe hacer, sino también con su capacidad de aprender, adaptarse y asumir retos en contextos cambiantes, lo cual resulta clave para la sucesión y la cobertura de puestos de liderazgo (Tasyrif et al., 2022; Fregnan et al., 2020).

Habilidades interpersonales: nivel de comunicación, empatía, capacidad de influir, manejo de conflictos y trabajo con personas diversas. Un rol superior suele implicar menos trabajo técnico y más gestión de personas. Esto cobra mayor pertinencia dadas las dinámicas actuales de trabajo presencial, remoto e híbrido. En el caso de la supervisión e incluso del trabajo en equipo, es importante destacar que existen perfiles particulares para trabajar de forma remota; no toda persona cuenta con las competencias y características necesarias para asumir o supervisar personal en entornos remotos.

Motivación y propósito: no todo el mundo quiere liderar equipos o asumir más presión. Es clave verificar si la persona realmente desea ese tipo de responsabilidad o si prefiere seguir desarrollándose en una ruta más operativa o técnica.

Retroalimentación 360°: recoger impresiones de supervisores, colegas y, si aplica, de personas a las que ya coordina de manera informal, para tener una visión más completa de su impacto.

Proyectos y roles como laboratorio de desarrollo

Una forma responsable de evaluar si alguien puede dar el próximo paso es crear espacios controlados en los que pueda practicar ese nuevo nivel de responsabilidad antes de la promoción formal. Allí entra la asignación de proyectos y de roles específicos en cada uno.

Algunos ejemplos prácticos:

Encargarle la coordinación de un proyecto transversal, en el que tenga que organizar tareas, negociar plazos con otras áreas y rendir cuentas de los resultados.

Asignarle el liderazgo de un subequipo o de un entregable crítico dentro de un proyecto más grande, para observar cómo guía a otros, cómo delega y cómo maneja la presión.

Darle roles visibles: representar al área en un comité, liderar una iniciativa de mejora, moderar reuniones o presentaciones clave.

Estas experiencias funcionan como un laboratorio en el que se puede acompañar, corregir, brindar retroalimentación y promover a una persona. Los modelos contemporáneos de desarrollo del talento sugieren combinar la evaluación del potencial con experiencias retadoras, mentoring y formación específica, en lugar de depender exclusivamente de la trayectoria de desempeño actual (Sharma, 2023; Maley et al., 2024). Idealmente, la organización se asegura de que estas habilidades estén al menos en un nivel funcional básico antes de asignar a la persona a un rol en el que el impacto de sus decisiones sea mayor.pender exclusivamente de la trayectoria de desempeño actual (Sharma, 2023; Maley et al., 2024). Idealmente, la organización se asegura de que estas habilidades estén al menos en un nivel funcional básico antes de asignar a la persona a un rol en el que el impacto de sus decisiones sea mayor.

Cinco acciones sencillas para un plan de desarrollo

Con todo lo anterior, se pueden aterrizar cinco acciones simples para estructurar un plan de desarrollo antes y después de la promoción:

Evaluar el potencial y las brechas: combinar los resultados de desempeño con una evaluación de competencias clave (liderazgo, comunicación, pensamiento estratégico, manejo de conflictos) para identificar qué falta por fortalecer.

Asignar proyectos y roles de liderazgo parciales: ofrecer oportunidades concretas para que ejerza liderazgo en proyectos, comités o iniciativas, observando su desempeño en un entorno real, pero acompañado.

Diseñar un Plan de Desarrollo Individual (PDI): acordar metas claras, por ejemplo, mejorar la capacidad de dar feedback o liderar un proyecto de principio a fin, con acciones específicas, recursos de apoyo y tiempos definidos.

Acompañar con mentoría o shadowing: asignar un mentor que ya haya transitado ese rol, para que la persona pueda observar, preguntar, recibir consejos y reflexionar sobre sus experiencias.

Ofrecer formación focalizada y hacer seguimiento: brindar formación específica en liderazgo y gestión, y programar reuniones periódicas para revisar los avances, ajustar el plan y evitar que las dificultades se acumulen en silencio. Aunque en el lenguaje cotidiano se tiende a llamar “desarrollo profesional” a casi cualquier curso o taller, en la práctica no son lo mismo. Ambos son procesos formativos, pero no cumplen la misma función.La formación puntual se centra en las habilidades y los conocimientos necesarios para el puesto actual; suele ser de corto plazo y responde a necesidades inmediatas mediante cursos, talleres o adiestramientos concretos. El desarrollo profesional, en cambio, tiene una mirada más amplia y a largo plazo: se orienta a la persona y a su trayectoria, no solo al rol que ocupa hoy, y combina experiencias diversas, proyectos, rotaciones, mentoría, retroalimentación y espacios de reflexión, para preparar a la persona para roles futuros, ampliar su criterio y fortalecer competencias como el liderazgo, la toma de decisiones y la gestión del cambio. En otras palabras, formar a alguien en el uso o actualización de una herramienta tecnológica no equivale a desarrollar su capacidad para asumir con éxito un rol de mayor responsabilidad.

La evidencia sugiere que las organizaciones que invierten de forma sistemática en el ciclo de vida del empleado, desde la atracción en el proceso de reclutamiento hasta el desarrollo y la sucesión, logran mejorar la productividad, la innovación y la resiliencia frente a las crisis (Fregnan et al., 2020; Maley et al., 2024).

Planes de sucesión: pensar en el corto, mediano y largo plazo

Todo este esfuerzo cobra aún más sentido cuando se enmarca en planes de sucesión. La literatura reciente sobre sucesión subraya la importancia de identificar roles críticos, mapear el talento interno y diseñar planes de desarrollo personalizados antes de que se produzca la vacante (Tasyrif et al., 2022; Sharma, 2023). La planificación de la sucesión efectiva implica, además, definir métricas claras de éxito, como la fortaleza del banco de talento, la preparación de sucesores y el tiempo requerido para cubrir vacantes críticas, y utilizarlas para guiar las decisiones de desarrollo y promoción (Tasyrif et al., 2022).

Un buen plan de sucesión permite:

Identificar qué roles son críticos para el negocio y qué posibles reemplazos internos podrían estar listos a corto, mediano y largo plazo, construyendo una verdadera tubería de talento.

Conectar el desarrollo de las personas con la estrategia de la organización, anticipando qué capacidades se necesitarán y si podrán suplirse desde dentro o si será necesario recurrir al mercado externo.

Sin planes de sucesión, las promociones suelen ser reactivas e improvisadas. Con la sucesión, se convierten en decisiones estratégicas, basadas en observación, datos y desarrollo planificado.ado.

Recursos humanos como función estratégica de talento

Finalmente, vale subrayar que recursos humanos es mucho más que contratación, compensación, beneficios y acciones disciplinarias. Desde la gestión del desempeño, la formación, los planes de carrera y la sucesión, recursos humanos debe actuar como el área que realiza la prospectación anticipada del talento: analiza qué viene para el negocio, qué capacidades se necesitarán, quién puede desarrollarlas internamente y en qué momento será necesario mirar hacia fuera. Los trabajos recientes sobre tendencias en capital humano muestran que la función de recursos humanos está migrando de un rol transaccional a uno estratégico, responsable de alinear el talento con los objetivos de negocio y de anticipar capacidades futuras (Deloitte, 2020; Caligiuri et al., 2024).

La evidencia indica que cuando esta función se ejerce de manera estratégica y se invierte de forma coherente a lo largo de todo el ciclo de vida del empleado, las organizaciones fortalecen su capacidad de adaptación, innovación y resultados sostenibles (Fregnan et al., 2020; Maley et al., 2024). Por lo tanto, ante mercados retadores, los recursos humanos se convierten en una pieza angular para mantener competitiva a la organización.

Referencias

Prof. Jadyrah Escobar, MBA, PhD (c), Profesora asociada Departamento de Negocios y Emprendimiento

Caligiuri, P., Collings, D. G., De Cieri, H., & Lazarova, M. (2024). Global talent management: A critical review and research agenda for the new organizational reality. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 11, 409–439. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-111821-033121

Deloitte. (2020). Global human capital trends 2020: The social enterprise at work—Paradox as a path forward. Deloitte Insights. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends/2020.html

Fregnan, E., Ivaldi, S., & Scaratti, G. (2020). HRM 4.0 and new managerial competences profile: The COMAU case. Frontiers in Psychology, 11, 578251. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.578251

Maley, J. F., Dabić, M., Neher, A., Wuersch, L., Martin, L., & Kiessling, T. (2024). Performance management in a rapidly changing world: Implications for talent management. Management Decision. Advance online publication. https://doi.org/10.1108/MD-07-2023-1162

Sharma, V. (2023). Leadership assessment, development and succession management. ADIPEC Conference, Abu Dhabi, United Arab Emirates. https://doi.org/10.2118/216802-MS

Tasyrif Ghazali, M., Abd. Ghani, M., & Abdul Rahman, S. (2022). Measuring the success metric for effective succession planning: The conceptual perspective. International Journal of Human Resource Studies, 12(1), 149–167. https://doi.org/10.5296/ijhrs.v12i1.19371